در راه‌اندازي يك واحد نت در سازمان از كجا بايد آغاز نمود ؟

ايجاد يک سيستم در راستاي تحت پوشش درآوردن امور نت سازمان مي‌تواند نخستين گام باشد ؛ بهتر است در ابتدا به امور نت اضطراري (EM) پرداخته شود . بهره‌برداران و گروههاي تعميراتي را شناسايي كرده و از نيازهاي آنان مطلع گرديد .

توجه داشته باشيد که در اين مقطع زماني ، خريد و بکارگيري نرم افزار مکانيزه نت پيشنهاد نمي‌گردد . تا زمان شکل‌گيري سيستم و تسلط بر ملزومات و نيازهايي که بايد سيستم مکانيزه آنها را پوشش دهد صبور بوده و از بکارگيري نرم‌افزارهاي از پيش طراحي شده خودداري کنيد ؛ زيرا با گذشت زمان خواسته‌هاي واحد نت از نرم‌افزار مشخص‌تر و انتخاب بر نيازها منطبق‌تر خواهد بود .

هدف را مي‌توان ايجاد يک هسته مرکزي با عنوان سيستم نت جهت ثبت و کنترل کليه امور نگهداري و تعميرات که بر روي تجهيزات صورت مي پذيرد ، تعريف نمود . پس از تعريف سيستم نبايد اجازه داد كه از آن پس ، تعمير يا سرويسي خارج از روال تعريف‌شده صورت پذيرد .

فرم درخواست کار را طراحي و يا درصورتي که چنين فرمي از پيش وجود دارد آن را بازنگري و به بهترين شکل اصلاح نماييد . فرم درخواست کار فرمي است که بهره‌بردار و يا هر متقاضي کار نت ، توسط آن کار موردنظر خود را به واحد نت اعلام مي‌نمايد .

در اين فرم مي‌بايد علاوه بر شرح کار درخواستي ، مواردي که به برنامه‌ريزي کار کمک مي‌نمايد گنجانده شود .

تاکيد مي‌شود که فرم درخواست کار متناسب با نيازهاي همان صنعت يا سازمان طراحي شده و از کپي‌سازي فرمهاي بکار رفته در صنايع ديگر و يا فرمهاي نمونه خودداري گردد .

گردش فرمها و تعداد نسخه‌هاي تکميلي را متناسب با سيستم تعريف‌شده در نظر گيريد ليكن پيشنهاد مي‌گردد جهت تمرکز کار ، فرم درخواست کار تنها در دو نسخه و توزيع آن به شکلي باشد که يک نسخه در اختيار صادرکننده بماند و نسخه ديگر به واحد نت انتقال يابد . در اين حالت ، درخواست‌کننده به استناد سند محفوظ خود و بر اساس شماره آن ، کار مورد درخواست خود را پيگيري خواهد نمود .

واحد درخواست کننده ، ساعت اعلام درخواست ، تجهيز ، کد تجهيز ، نوع کار مورد درخواست ( بازرسي ، سرويس ، تعمير ، طرح و اجرا ، ساخت و ...) ، ارجاع کار به ... ، اولويت کار (فوري ، در اولين توقف ، عادي و ...) و شرح درخواست از جمله گزينه‌هايي هستند که بايد در فرم درخواست کار گنجانده شوند .

دستورکار مهمترين فرمي خواهد بود که در سيستم نت بکار گرفته مي‌شود ؛ در طراحي آن دقت و سليقه به خرج داده و سعي نماييد جامع و کاملا کاربردي باشد ؛  اطلاعات مورد نياز را در آن بگنجانيد ليكن از قيد نمودن فيلدهايي غيرضروري خودداري کنيد .

فرم دستورکار از فرم درخواست كار سرچشمه مي‌گيرد ؛ درخواست کار پس از انتقال به واحد نت بررسي شده و مراحل کارشناسي را طي خواهد نمود . در صورتي که تشخيص بر انجام کار باشد درخواست كار به دستور کار مبدل شده و به واحد مجري کار انتقال مي‌يابد .

تنوع دستورکار مي تواند بازرسي ، سرويس ، تعمير و بعضا روان‌کاري باشد . چنانچه بازخورد دستور کار بازرسي ، نياز به انجام تعمير يا سرويس باشد دستور کار بازرسي خود منبعي جهت صدور دستور کار ديگر خواهد شد .

بازرسان فني نيز که غالبا پرسنل خود واحد نت و يا پيمانکاران تحت‌نظر آن هستند گزارشات و مشاهدات بازرسي خود را به صورت متمرکز به واحد نت منتقل نموده و متعاقبا جهت موارد اجرايي دستورکار صادر مي‌گردد ؛ منبع ديگر صدور دستورکار ، بازخورد دستور کارهاي دوره‌اي PM است .

ذکر منبع در دستور کار ضروري است ؛ منابع دستور کار را بصورت مناسبي بايگاني نموده و توسط فيلد ماخذ ميان دستور کار و منبع آن ايجاد لينك نماييد .

گاها پيش مي‌آيد که گروه‌هاي تعميراتي و يا مديران ، پيگير ماخذ دستورکار مي‌شوند . توسط اين لينک مي‌توان تاريخچه مناسبي از مراحل بررسي کار را که منجر به صدور دستور کار شده ارائه نمود ؛ اين مراحل مي‌تواند نتايج بررسي کارشناسي درخواست ، بررسي فرايندي آن و يا تهيه نقشه و اسناد موردنياز باشد .

آدرس و کد تجهيز ، شماره منحصربه‌فرد دستورکار ، تاريخ صدور ، شرح دستورکار ، برنامه زماني کار ، نفرساعت تخميني ، ابزار و مواد موردنياز جهت انجام کار ، روش اجرا ، شرايط ايمني کار و عواملي از اين دست به همراه محل تاييد سرپرست نت در مرحله برنامه‌ريزي و کد علت خرابي ، شرح فعاليت صورت گرفته ، مواد و قطعات مصرفي ، نفرساعت واقعي کار  و محلهاي تاييد سرپرست واحد مجري ، بازرسي فني ، بهره‌بردار مربوطه و سرپرست نت از جمله فيلدهاي بکار رفته در دستورکار مي‌باشند .

حال زمان آن است كه به تعريف گردش کار سيستم نت بپردازيد ؛ فرمها و نحوه گردش آنها را تعريف نماييد . سيستم را به گونه‌اي شکل دهيد که کاملا تحت کنترل بوده و از سرنوشت هر دستورکار در هر زمان دقيقا مطلع باشيد . تاريخهاي دقيق ارسال و انجام کار و بازگشت دستور کار ، انجام يا عدم انجام کار در موعد برنامه‌ريزي شده ، دلايل معوقه ماندن کار  و موارد مهم اينچنيني را ثبت کنيد .

تا زمان بهره‌گيري از يک سيستم مکانيزه نت سعي نماييد با به كارگيري اکسس مايكروسافت ، برنامه‌اي جهت ثبت و کنترل دستورکارها و امور نت طراحي كرده و از آن بهره گيريد ؛ قابليتهاي بانک اطلاعاتي اکسس در اين مرحله کمک بزرگي در پيشبرد اهداف واحد نت خواهد نمود .

 سيزده گام تا نت در كلاس جهاني :

در طول ساليان بسيار ، در اكثر سازمان‌ها و شركت‌ها تمامي تمركز مديريت به فعاليتهاي توليدي معطوف شده و به موضوع نگهداري و تعميرات به چشم يك فعاليت غيرضروري نگريسته مي‌شد ؛ اين نگرش سبب گرديده بود تا فعاليتهاي نت ناديده گرفته شوند . اما در سالهاي اخير سياست‌هاي سازماني و نيازمنديهاي كسب و كار باعث شده تا مديران توجه بيشتري به نگهداري و تعميرات مبذول داشته و يكي از دلايل اصلي آن هم اين است كه هزينه‌هاي نگهداري و تعميرات در سازمان‌ها در شمار يكي از هزينه‌هاي اصلي درآمده است . هزينه‌ بالاي بخش نگهداري و تعميرات كارخانجات اين توان بالقوه را در مديريت ايجاد كرده است كه بتواند با بذل توجه به مفاهيم نت ، از بسياري از اين هزينه‌ها پيش‌گيري نمايد .

با استقرار روشهايي كه در اين گام توضيح خواهيم داد مي‌توان هزينه‌هاي نگهداري و تعميرات را تا حدود بسياري كاهش بخشيد . با تركيب مناسب برنامه‌هاي فهرست شده در ذيل در بخش نگهداري و تعميرات ، در ميان‌مدت و كلان‌مدت منافع بسيار زيادي نصيب سازمان خواهد گرديد . تجارب سازمان‌ها نشان داده است كه با اجراي روشهاي مناسب نگهداري و تعميرات و توجه نمودن به تجارب ارزنده نت سازمان‌ها ، كاهش هزينه‌ها تا ميزان بيست تا سي درصد ممكن خواهد بود . مديران نگهداري و تعميرات صنايع موفق گرديده‌‌اند با بكارگيري تركيبي مناسب از روشهاي ذيل كنترل بيشتر و موثرتري بر عملكرد سازمان داشته باشند و به موفقيتهاي چشمگيري دست يابند ؛ ميزان موفقيت كسب شده به تعريف دقيق اهداف و چگونگي اجراي فعاليت‌هاي تعريف شده در سيستم  يكپارچه توليد و تعميرات بستگي دارد .

 حال به معرفي اين سيزده گام و در واقع سيزده راهكار موثر در ارتقاي سيستم نت سازمان مي‌پردازيم :

      1- تغيير در باورها و تكنيكها :

براي كسب بهترين تجارب از سوي سازمان‌هاي توليدي و همچنين واحدهاي نگهداري و تعميرات ، لازم است تغييرات مهمي در باورهاي سازماني و تكنيكهاي كاري صورت پذيرد تا از طريق آن ، واحدهاي سازماني به سمت كار تجاري سودآور هدايت گردند . در صورتي كه تغييرات سازماني و تكنيكي در يك زمان خاص اتفاق افتد ممكن است سيكل تغييرات به خوبي طي نگردد و در اين صورت سازمان بدون رسيدن به تجارب كارسازي در عرصه نگهداري و تعميرات به همان روند قديمي خويش باز خواهد گشت .

2- درك تغييرات :

بسياري از انسانها از تغيير در هراسند و لذا در برابر آن مقاومت نشان مي‌دهند . نكته مهم آن است كه همه افراد بر لزوم ايجاد تغيير توجيه شوند و تنها در اين صورت است كه سازمان را در رسيدن به موفقيت واقعي ناشي از تغيير ياري خواهند نمود . چنانچه سازماني تصميم داشته باشد كه سازمان توليد يا نت خود را به سطح كلاس جهاني برساند لازم است تا يك نوع ديسيپلين و نظم و انضباط فوق‌العاده و همچنين يك برنامه كاري دايمي را ايجاد نمايد ؛ همچنين ضروريست كه اين برنامه كاري تهيه شده مورد بازنگري و موافقت مديران ارشد سازمان قرار گيرد . هنگامي كه اين تفاهم مشترك ايجاد گرديد آنگاه مديران توليد و نت بايد تمامي تلاش خود را در پياده‌سازي تغييرات مطرح شده مناسب با سرعت برنامه‌ ، بكارگيرند .

3- كار گروهي :

تمامي پرسنل عمليات توليد و پشتيباني بايد در مقابل برنامه تغييرات آماده گشته و اطلاعات لازم به آنها در چارچوب محدوده زماني و فردي ارايه شود . لازم است افراد سازمان در فرايندهاي مهندسي مجدد مشاركت داشته باشند و بخشي از كارها را با مسوليت خود به انجام رسانند . پرسنلي كه فرايند را درك كرده و با آن موافق باشد ، بسيار راحت‌تر با آن همكاري نموده و كمتر ايجاد مشكل مي‌نمايد . به همين دليل است كه تحقق كار گروهي در فرايند تغييرات سازماني يك گام بحراني در راه حصول موفقيت است .

4- آموزش :

در تمامي مراحل برنامه تحول سازماني براي رسيدن به سطح كلاس جهاني بايستي برنامه‌هاي آموزشي خاصي ارايه شود . جلسات كنترل پيشرفت كار و مباحث آموزشي براي ايجاد ايده‌هاي نوين بسيار ضروري هستند . لازم است روشهاي اصولي كار براي پرسنل توضيح داده شود تا به درك آن نايل گشته و برنامه‌هاي آموزشي در سطح يك ساعت در هر روز محدود بوده ليكن در تمام مراحل كار اجرا گردند ؛ همچنين مي‌توان كارگاههاي آموزشي براي بررسي مشكلات مشترك روزانه كار تشكيل داد .

از سوي ديگر ، لازم است روشهاي حل مساله براي بررسي و حل مشكلات سازمان آموزش داده شده و تا زماني كه استاندارد جديد به طور كامل جا افتد ، ادامه يابد . پرسنل شركت بايستي روشهاي علمي و مهارت‌هاي حل مساله را فرا گيرند تا بتوانند به صورت سيستماتيك و قانون‌مند اطلاعات موجود را تجزيه و تحليل نمايند . لازم است دقت شود كه روش تعيين شده براي حل مساله در همه سازمان‌ يكنواخت بوده و براي تجزيه و تحليل آن دسته از اطلاعات و مشكلات كه نياز به بررسي‌هاي پيشرفته‌تر دارد يك سيستم سازماني كه در آن مهارتهاي گوناگون مشاركت دارند تشكيل گردد . همچنين تيم‌هاي حل مساله كه از افراد گوناگوني تشكيل شده‌اند مي‌توانند در صورت نياز يك تسهيل‌‌گر به همراه داشته باشند تا آنها را در كسب آموزشها و فرايندهاي جديد ياري نمايد .

5 - مديريت دارايي‌ها :

همه تجهيزات و دستگاهها بايد در قالب ساختارهاي كلان تجهيزاتي يا همان مراكز دارايي مرتب گردند . يك مركز دارايي شامل گروهي از ماشين‌‌آلات است كه براي توليد يك محصول خاص يا مجموعه‌اي از محصولها چيده شده‌اند . هر كدام از اين مراكز دارايي يك مركز هزينه خواهند داشت كه كليه هزينه‌هاي پرسنلي و موادي تجهيزات با اين مركز هزينه محاسبه خواهند گرديد . اين مراكز هزينه بايستي از لحاظ روند مصرف هزينه‌ها و كنترل روندها تحت مراقبت قرار گيرند ؛ در اين حالت براي كليه عمليات انجام‌شده نت در قالب حكم كار ، نوع و ميزان هزينه آن جهت بررسي‌هاي بعدي در مركز هزينه نگهداري خواهد گرديد .

6- كنترل موجودي و انبار :

يكي از تغييرات مهم در تجربه سازمان ، بازنگري و بهينه‌سازي انبار مي‌باشد . نگهداري قطعات يدكي و ابزارآلات در محيط‌هاي مناسب يكي از دغدغه‌هاي اصلي پرسنل واحدهاي نگهداري و تعميرات است . اينكه قطعات يدكي براي مواقع موردنياز و حالت‌هاي خرابي اضطراري يا اورهال‌هاي برنامه‌اي در دسترس باشند ، در كارايي سيستم نت بسيار حايز اهميت مي‌باشد . لازم است توجه داشت كه اندازه نگهداري قطعات يدكي به ميزاني باشد كه نه بيش از اندازه موردنياز باشد و نه كمتر از آن . همچنين در انبارداري قطعات يدكي نت بايستي قواعد انبارداري علمي و سيستماتيك و نكاتي مانند دسترسي آسان به قطعات و شناسايي سريع آنها مدنظر قرار گيرد . قطعات يدكي بايد در يك سيستم اطلاعاتي ثبت گردند و همچنين ارتباط آنها با مراكز هزينه نت مشخص باشد ؛ همچنين بهتر است براي سوابق مصرف قطعات هر تجهيز گزارشهاي متنوعي ايجاد شود تا از طريق آناليز اين اطلاعات ، واحد نت به نتايج مطلوب‌تري دست يابد . نهايتا آنكه ايجاد يك انبار مناسب براي نت ضروريست و بايستي رويه‌هاي دريافت قطعات ، انبارش ، سرشماري ، توزيع و اسقاط كاملا مكتوب گشته و از طريق دستورالعمل‌هاي ساده و آسان در دسترس پرسنل قرار گيرد .

7- نگهداري و تعميرات اصلاحي :

پس از تعريف تجهيزات و دارايي‌ها مي‌توان به تعريف فعاليت‌هاي نت اصلاحي و نت پيشگيرانه اقدام نمود . در اين مرحله بايستي تعريف كار و ثبت اطلاعات به گونه‌اي باشد كه مرتبط با مراكز هزينه تعريف گشته ‌باشد . محاسبات مربوط به نفرساعت صرف‌شده ، مواد و قطعات مصرف‌شده ، سفارش قطعات ايجاد‌شده و ساير سيكل‌هاي هزينه‌اي از طريق اين اطلاعات انجام مي‌گردد . براي هر كار نت لازم است سوالات چه چيزي (what) ، توسط چه كسي (whom) ، در كجا (where) ، چه وقت (when) و چرا (why) مشخص باشد . براي جمع‌آوري اين اطلاعات لازم است ورودي‌هاي صحيح ثبت اطلاعات جهت نگهداري كليه سوابق و جزئيات مربوط به آنها و همچنين گزارش‌نويسي مورد بازنگري قرار گيرند . در بسياري از موارد ، ثبت دقيق و كامل جزييات مربوط به فعاليت‌هاي روزمره نظير روانكاري و تنظيمات جزيي ضروري مي‌باشد . در سيستم صدور حكم كار ، برنامه‌ريزي از عناصر اصل سيستم مي‌باشد ؛ برنامه‌ريز بايد بتواند زمان ، مواد و نيروي انساني را به تجهيزات اختصاص دهد . واحد برنامه‌ريزي بايستي به گونه‌اي برنامه‌ريزي حكم كار را انجام دهد كه كار نت در محدوده زماني تعريف‌شده انجام يابد و نيازمنديهاي سيستم توليد و نگهداري و تعميرات توامان پاسخ داده شود .

 8- نگهداري و تعميرات پيشگيرانه :

برنامه PM تعريف شده براي سازمان نياز به بازنگري دارد تا به شكلي تبديل گردد كه پاسخگوي خواسته‌ها و اثربخشي لازم باشد . فراواني توقفات غيربرنامه‌اي و توقفات متوالي تجهيزات نشانگر آن است كه برنامه PM تعريف شده كارايي لازم را ندارد . هدف واقعي براي PM آن است كه توقفات و خرابي‌ها را تا سطح مورد قبول مديريت كاهش دهد . اثربخشي برنامه PM در آن است كه برنامه‌هايش را با حالتهايي از نت اصلاحي (CM) و نت پيشگويانه (PdM) تركيب نمايد . بسيار ضروريست كه هماهنگي و همكاري كامل بين مديران توليد و نت برقرار باشد و بهتر آن است كه دستورالعمل نحوه همكاري و شرح وظايف دقيق هر كدام از اين واحدها در قبال خرابي‌ها و شكست‌ها نوشته شود .

 9- نگهداري و تعميرات پيشگويانه :

استفاده از تجهيزات پيشگويي و پيش‌بيني خرابي‌ها و شكست‌ها بسيار ضروريست . يكي از خواسته‌هاي مديريت هر سازماني اين است كه دوره كاربري مفيد هر دستگاه را افزايش دهيم . پرسنل نت مي‌تواند روشها و ابزار گوناگون و مفيدي را در سيستم PdM مورد استفاده قرار دهد . الگوهاي خرابي تجهيزات مي‌توانند با دقت بسيار خوبي خرابي‌ها و شكست‌ها را پيش‌بيني نمايند . روشهاي ديگري كه مي‌توانند بدون صرف هزينه‌هاي هنگفت در روش PdM مورد استفاده قرار گيرند عبارتند از :

آناليز ارتعاش ، آناليز روغن ، آناليز دما و روشهاي مافوق صوت . منطق كار بدين صورت است كه هر ماشين پيش از خراب شدن ، صدا‌ها و هشدارهايي از خود بروز مي‌دهد . استفاده از روشها و ابزار PdM كمك مي‌كند تا با ياري اين هشدارها از وقوع خرابي مطلع شويم . با كمك اين اطلاعات مي‌توان سيستم مديريت مناسبي براي جلوگيري از خرابي يا كنترل عواقب آن ايجاد نمود . آناليز روند خرابي يك دستگاه در طول برهه زماني براي پيش‌بيني احتمال وقوع خرابي در زمانهاي آتي ، اطلاعات خرابي را ارائه مي‌دهد . با كمك اين پيش‌بيني مي‌توان برنامه‌ريزي انجام كار را با توجه به اينكه چه وقت و در كجا نياز به كار تعميراتي مي‌باشد به انجام رساند .

 10 - خريد و تداركات :

خريد نيز به عنوان يكي از قاعده‌هاي اصلي در سازمان‌هاي نگهداري و تعميرات مدرن ، ايفاي نقش مي‌نمايد . ايجاد يك سيستم مكانيزه براي سفارش‌گذاري خريد و نگهداري سطح موجودي ، بسيار توصيه مي‌شود . هماهنگي بين برنامه‌ريزي و سطح اطمينان موجودي پايه‌گذاري شده كه از طريق مقدار مصرف و دوره سفارش خريد كنترل مي‌شود ، مي‌تواند مانع هرگونه كمبود يا ذخيره اضافي كالاها گردد . ترفندي كه در اين مجال معرفي مي‌شود ترفند استفاده از موجودي انبار در مواقع اضطراريست . بدين معني كه سيستم بتواند تامين روزمره قطعات خود را از مراكز تامين‌كننده در مواقع نياز انجام دهد و فقط در مواقع اضطراري مجوز مصرف از موجودي اطمينان انبار خود را صادر نمايد . در اين روش بهتر است كه با مركز تامين‌كننده‌اي قرارداد بسته شود كه از ضمانت لازم را براي تامين قطعات در زمان درست و در شرايط مناسب برخوردار باشد . ايجاد سيستم‌هاي مديريت تامين كنندگان و ايجاد رقابت مابين آنها و بررسي استراتژي‌هاي تامين از يك منبع يا چند منبع در اين مرحله از كار الزاميست ؛ همچنين انعقاد قراردادهاي كتبي و شفاف مي‌تواند از بسياري از مشكلات پيشگيري نمايد .

 11- نت پيش‌اقدام (PAM) : 

نت پيش‌اقدام گزينه‌اي است كه هم در بردارنده نت پيشگيرانه (PM) و هم در برگيرنده نت پيش‌بينانه (PdM) مي‌باشد . مبرهن است كه مديران نت بايد اطلاعات و سوابق ناشي از PM و PdM را در اختيار داشته باشند تا بتوانند آنها را به سمت PAM توسعه دهند . PAM بصورت يك تاريخچه در سوابق برنامه‌هاي هر مركز هزينه وجود خواهد داشت . براي دستيابي به چنين مرحله‌اي لازم است يك روش مستندسازي براي ثبت تاريخچه هر مركز هزينه ايجاد گردد . مقدار ساعات توليدي و توقف هر مركز هزينه و همچنين نمودارهاي علت و معلول وقايع مربوط به هر مركز هزينه بايستي ثبت شود . سوابق تجهيزات بايستي به گونه‌اي نگهداري شوند كه در برنامه‌هاي PAM قابل استفاده موثر باشند . PAM به مديران كمك خواهد نمود تا در كاهش ميزان توقفات و همچنين افزايش قابليت اطمينان تجهيزات و افزايش دوره عمر مفيد موفق‌تر عمل نمايند .

 12- قابليت شمارش و اندازه‌گيري :

اين نكته كه هر سيستمي قابليت كمي‌كردن و شمارش را دارا باشد بسيار ضروريست . لازم است تا فعاليت‌هاي كلان و جزيي مسير توسعه و ميزان اثرگذاري آنان بر شاخص‌هاي كليدي قابل اندازه‌گيري و نمايش باشد . اين شاخص‌ها كمك مي‌نمايد كه مسير بهبود روشن‌تر و مشخص‌تر باشد تا بتوان در صورت نياز نيروي بيشتري متمركز نمود . اغلب انسانها از حسابرسي و سنجش كارها تصور مثبتي در ذهن ندارند چرا كه گمان مي‌كنند نتيجه اين سنجش‌‌ها براي آنها اعلام شاخص كارايي پايين آنهاست ؛ بهرحال لازم است كه مكانيزم مثبت و برانگيزاننده‌اي براي تعريف و محاسبه شاخص‌هاي عملكرد سيستم نت ايجاد گردد تا اين شاخص‌ها در مشخص نمودن موفقيت يا عدم موفقيت برنامه‌ها بكار گرفته شوند .

البته بايستي در نظر داشت در سنجش و اندازه‌گيري شاخص‌هاي نت ، مهم‌تر از آنچه بايد محاسبه شود اين است كه چگونه اين سنجش و محاسبه انجام گردد . همچنين ذكر اين نكته نيز لازم است كه غالبا محاسبه و سنجش اين شاخص‌ها فرايندي ساده‌ نيست . براي رسيدن به موفقيت بايستي اين شاخص‌ها را با اهداف و استراتژي‌هاي كلان سازمان همسو نمود . با ايجاد تيم‌هاي متشكل از لايه‌هاي كارگري ، سرپرستي و مهندسي در واحدهاي مختلف سازمان مي‌توان با اطمينان بيشتري بر نتايج حاصل از سنجش شاخص‌ها تكيه نمود ؛ البته لازم است اين تيم‌ها مجوزهاي لازم براي دستيابي به اطلاعات موردنياز را در اختيار داشته باشند .

 13- نت بر پايه قابليت اطمينان :

آخرين مرحله از برنامه تجديد ساختار نت RCM مي‌باشد ؛ RCM يك ساختار يكپارچه و هماهنگ و قابل‌محاسبه و اندازه‌گيري از سيستم‌هاي PM ، PdM و PAM را در هر كدام از واحدهاي عمده توليدي ايجاد مي‌نمايد . با استقرار RCM ، هر كدام از تجهيزات اختصاص داده شده به مراكز هزينه‌اي مي‌توانند در درجه‌اي بالاتر از سطح عملكرد ، سطح بالاتري از كيفيت توليدي ، سطح بالاتري از انگيزش پرسنل و نهايتا در سطح بالاتري از سودآوري بكار گرفته شوند . يكي از مزايايي كه RCM ايجاد مي‌نمايد همان دستيابي به نگهداري و تعميرات يكپارچه فراگير(TIM) مي‌باشد كه راهكاري براي حل مسايل و افزايش قابليت اطمينان تجهيزات مي‌باشد . چنانچه پياده‌سازي RCM موفقيت‌آميز به انجام رسيده باشد تمامي سيستم‌هاي ديگر نت از قبيل PM ، PdM و PAM نيز مي‌توانند به صورت هماهنگ و يكپارچه‌ در كنار يكديگر بكارگيري شوند .

با استقرار TIM ، واحد نت به يك واحد RCM تبديل مي‌گردد و آنگاه تمامي اجزاي سيستم نت ، آماده رسيدن به سازماني توليدي در سطح كلاس جهاني خواهند بود .

برخي از فوايد سازمان نت يكپارچه فراگير عبارتند از :

1-       كاهش كل خرابيهاي اضطراري تجهيزات به ميزان 75% .

2-       كاهش خريدهاي نت تا سطح 25% .

3-       افزايش دقت و عملكرد انبار نت تا سطح 95% .

4-       افزايش اثربخشي PM تا مقدار 200% .