در راه‌اندازي يك واحد نت در سازمان از كجا بايد آغاز نمود ؟

ايجاد يک سيستم در راستاي تحت پوشش درآوردن امور نت سازمان مي‌تواند نخستين گام باشد ؛ بهتر است در ابتدا به امور نت اضطراري (EM) پرداخته شود . بهره‌برداران و گروههاي تعميراتي را شناسايي كرده و از نيازهاي آنان مطلع گرديد .

توجه داشته باشيد که در اين مقطع زماني ، خريد و بکارگيري نرم افزار مکانيزه نت پيشنهاد نمي‌گردد . تا زمان شکل‌گيري سيستم و تسلط بر ملزومات و نيازهايي که بايد سيستم مکانيزه آنها را پوشش دهد صبور بوده و از بکارگيري نرم‌افزارهاي از پيش طراحي شده خودداري کنيد ؛ زيرا با گذشت زمان خواسته‌هاي واحد نت از نرم‌افزار مشخص‌تر و انتخاب بر نيازها منطبق‌تر خواهد بود .

هدف را مي‌توان ايجاد يک هسته مرکزي با عنوان سيستم نت جهت ثبت و کنترل کليه امور نگهداري و تعميرات که بر روي تجهيزات صورت مي پذيرد ، تعريف نمود . پس از تعريف سيستم نبايد اجازه داد كه از آن پس ، تعمير يا سرويسي خارج از روال تعريف‌شده صورت پذيرد .

فرم درخواست کار را طراحي و يا درصورتي که چنين فرمي از پيش وجود دارد آن را بازنگري و به بهترين شکل اصلاح نماييد . فرم درخواست کار فرمي است که بهره‌بردار و يا هر متقاضي کار نت ، توسط آن کار موردنظر خود را به واحد نت اعلام مي‌نمايد .

در اين فرم مي‌بايد علاوه بر شرح کار درخواستي ، مواردي که به برنامه‌ريزي کار کمک مي‌نمايد گنجانده شود .

تاکيد مي‌شود که فرم درخواست کار متناسب با نيازهاي همان صنعت يا سازمان طراحي شده و از کپي‌سازي فرمهاي بکار رفته در صنايع ديگر و يا فرمهاي نمونه خودداري گردد .

گردش فرمها و تعداد نسخه‌هاي تکميلي را متناسب با سيستم تعريف‌شده در نظر گيريد ليكن پيشنهاد مي‌گردد جهت تمرکز کار ، فرم درخواست کار تنها در دو نسخه و توزيع آن به شکلي باشد که يک نسخه در اختيار صادرکننده بماند و نسخه ديگر به واحد نت انتقال يابد . در اين حالت ، درخواست‌کننده به استناد سند محفوظ خود و بر اساس شماره آن ، کار مورد درخواست خود را پيگيري خواهد نمود .

واحد درخواست کننده ، ساعت اعلام درخواست ، تجهيز ، کد تجهيز ، نوع کار مورد درخواست ( بازرسي ، سرويس ، تعمير ، طرح و اجرا ، ساخت و ...) ، ارجاع کار به ... ، اولويت کار (فوري ، در اولين توقف ، عادي و ...) و شرح درخواست از جمله گزينه‌هايي هستند که بايد در فرم درخواست کار گنجانده شوند .

دستورکار مهمترين فرمي خواهد بود که در سيستم نت بکار گرفته مي‌شود ؛ در طراحي آن دقت و سليقه به خرج داده و سعي نماييد جامع و کاملا کاربردي باشد ؛  اطلاعات مورد نياز را در آن بگنجانيد ليكن از قيد نمودن فيلدهايي غيرضروري خودداري کنيد .

فرم دستورکار از فرم درخواست كار سرچشمه مي‌گيرد ؛ درخواست کار پس از انتقال به واحد نت بررسي شده و مراحل کارشناسي را طي خواهد نمود . در صورتي که تشخيص بر انجام کار باشد درخواست كار به دستور کار مبدل شده و به واحد مجري کار انتقال مي‌يابد .

تنوع دستورکار مي تواند بازرسي ، سرويس ، تعمير و بعضا روان‌کاري باشد . چنانچه بازخورد دستور کار بازرسي ، نياز به انجام تعمير يا سرويس باشد دستور کار بازرسي خود منبعي جهت صدور دستور کار ديگر خواهد شد .

بازرسان فني نيز که غالبا پرسنل خود واحد نت و يا پيمانکاران تحت‌نظر آن هستند گزارشات و مشاهدات بازرسي خود را به صورت متمرکز به واحد نت منتقل نموده و متعاقبا جهت موارد اجرايي دستورکار صادر مي‌گردد ؛ منبع ديگر صدور دستورکار ، بازخورد دستور کارهاي دوره‌اي PM است .

ذکر منبع در دستور کار ضروري است ؛ منابع دستور کار را بصورت مناسبي بايگاني نموده و توسط فيلد ماخذ ميان دستور کار و منبع آن ايجاد لينك نماييد .

گاها پيش مي‌آيد که گروه‌هاي تعميراتي و يا مديران ، پيگير ماخذ دستورکار مي‌شوند . توسط اين لينک مي‌توان تاريخچه مناسبي از مراحل بررسي کار را که منجر به صدور دستور کار شده ارائه نمود ؛ اين مراحل مي‌تواند نتايج بررسي کارشناسي درخواست ، بررسي فرايندي آن و يا تهيه نقشه و اسناد موردنياز باشد .

آدرس و کد تجهيز ، شماره منحصربه‌فرد دستورکار ، تاريخ صدور ، شرح دستورکار ، برنامه زماني کار ، نفرساعت تخميني ، ابزار و مواد موردنياز جهت انجام کار ، روش اجرا ، شرايط ايمني کار و عواملي از اين دست به همراه محل تاييد سرپرست نت در مرحله برنامه‌ريزي و کد علت خرابي ، شرح فعاليت صورت گرفته ، مواد و قطعات مصرفي ، نفرساعت واقعي کار  و محلهاي تاييد سرپرست واحد مجري ، بازرسي فني ، بهره‌بردار مربوطه و سرپرست نت از جمله فيلدهاي بکار رفته در دستورکار مي‌باشند .

حال زمان آن است كه به تعريف گردش کار سيستم نت بپردازيد ؛ فرمها و نحوه گردش آنها را تعريف نماييد . سيستم را به گونه‌اي شکل دهيد که کاملا تحت کنترل بوده و از سرنوشت هر دستورکار در هر زمان دقيقا مطلع باشيد . تاريخهاي دقيق ارسال و انجام کار و بازگشت دستور کار ، انجام يا عدم انجام کار در موعد برنامه‌ريزي شده ، دلايل معوقه ماندن کار  و موارد مهم اينچنيني را ثبت کنيد .

تا زمان بهره‌گيري از يک سيستم مکانيزه نت سعي نماييد با به كارگيري اکسس مايكروسافت ، برنامه‌اي جهت ثبت و کنترل دستورکارها و امور نت طراحي كرده و از آن بهره گيريد ؛ قابليتهاي بانک اطلاعاتي اکسس در اين مرحله کمک بزرگي در پيشبرد اهداف واحد نت خواهد نمود .

 سيزده گام تا نت در كلاس جهاني :

در طول ساليان بسيار ، در اكثر سازمان‌ها و شركت‌ها تمامي تمركز مديريت به فعاليتهاي توليدي معطوف شده و به موضوع نگهداري و تعميرات به چشم يك فعاليت غيرضروري نگريسته مي‌شد ؛ اين نگرش سبب گرديده بود تا فعاليتهاي نت ناديده گرفته شوند . اما در سالهاي اخير سياست‌هاي سازماني و نيازمنديهاي كسب و كار باعث شده تا مديران توجه بيشتري به نگهداري و تعميرات مبذول داشته و يكي از دلايل اصلي آن هم اين است كه هزينه‌هاي نگهداري و تعميرات در سازمان‌ها در شمار يكي از هزينه‌هاي اصلي درآمده است . هزينه‌ بالاي بخش نگهداري و تعميرات كارخانجات اين توان بالقوه را در مديريت ايجاد كرده است كه بتواند با بذل توجه به مفاهيم نت ، از بسياري از اين هزينه‌ها پيش‌گيري نمايد .

با استقرار روشهايي كه در اين گام توضيح خواهيم داد مي‌توان هزينه‌هاي نگهداري و تعميرات را تا حدود بسياري كاهش بخشيد . با تركيب مناسب برنامه‌هاي فهرست شده در ذيل در بخش نگهداري و تعميرات ، در ميان‌مدت و كلان‌مدت منافع بسيار زيادي نصيب سازمان خواهد گرديد . تجارب سازمان‌ها نشان داده است كه با اجراي روشهاي مناسب نگهداري و تعميرات و توجه نمودن به تجارب ارزنده نت سازمان‌ها ، كاهش هزينه‌ها تا ميزان بيست تا سي درصد ممكن خواهد بود . مديران نگهداري و تعميرات صنايع موفق گرديده‌‌اند با بكارگيري تركيبي مناسب از روشهاي ذيل كنترل بيشتر و موثرتري بر عملكرد سازمان داشته باشند و به موفقيتهاي چشمگيري دست يابند ؛ ميزان موفقيت كسب شده به تعريف دقيق اهداف و چگونگي اجراي فعاليت‌هاي تعريف شده در سيستم  يكپارچه توليد و تعميرات بستگي دارد .

 حال به معرفي اين سيزده گام و در واقع سيزده راهكار موثر در ارتقاي سيستم نت سازمان مي‌پردازيم :

      1- تغيير در باورها و تكنيكها :

براي كسب بهترين تجارب از سوي سازمان‌هاي توليدي و همچنين واحدهاي نگهداري و تعميرات ، لازم است تغييرات مهمي در باورهاي سازماني و تكنيكهاي كاري صورت پذيرد تا از طريق آن ، واحدهاي سازماني به سمت كار تجاري سودآور هدايت گردند . در صورتي كه تغييرات سازماني و تكنيكي در يك زمان خاص اتفاق افتد ممكن است سيكل تغييرات به خوبي طي نگردد و در اين صورت سازمان بدون رسيدن به تجارب كارسازي در عرصه نگهداري و تعميرات به همان روند قديمي خويش باز خواهد گشت .

2- درك تغييرات :

بسياري از انسانها از تغيير در هراسند و لذا در برابر آن مقاومت نشان مي‌دهند . نكته مهم آن است كه همه افراد بر لزوم ايجاد تغيير توجيه شوند و تنها در اين صورت است كه سازمان را در رسيدن به موفقيت واقعي ناشي از تغيير ياري خواهند نمود . چنانچه سازماني تصميم داشته باشد كه سازمان توليد يا نت خود را به سطح كلاس جهاني برساند لازم است تا يك نوع ديسيپلين و نظم و انضباط فوق‌العاده و همچنين يك برنامه كاري دايمي را ايجاد نمايد ؛ همچنين ضروريست كه اين برنامه كاري تهيه شده مورد بازنگري و موافقت مديران ارشد سازمان قرار گيرد . هنگامي كه اين تفاهم مشترك ايجاد گرديد آنگاه مديران توليد و نت بايد تمامي تلاش خود را در پياده‌سازي تغييرات مطرح شده مناسب با سرعت برنامه‌ ، بكارگيرند .

3- كار گروهي :

تمامي پرسنل عمليات توليد و پشتيباني بايد در مقابل برنامه تغييرات آماده گشته و اطلاعات لازم به آنها در چارچوب محدوده زماني و فردي ارايه شود . لازم است افراد سازمان در فرايندهاي مهندسي مجدد مشاركت داشته باشند و بخشي از كارها را با مسوليت خود به انجام رسانند . پرسنلي كه فرايند را درك كرده و با آن موافق باشد ، بسيار راحت‌تر با آن همكاري نموده و كمتر ايجاد مشكل مي‌نمايد . به همين دليل است كه تحقق كار گروهي در فرايند تغييرات سازماني يك گام بحراني در راه حصول موفقيت است .

4- آموزش :

در تمامي مراحل برنامه تحول سازماني براي رسيدن به سطح كلاس جهاني بايستي برنامه‌هاي آموزشي خاصي ارايه شود . جلسات كنترل پيشرفت كار و مباحث آموزشي براي ايجاد ايده‌هاي نوين بسيار ضروري هستند . لازم است روشهاي اصولي كار براي پرسنل توضيح داده شود تا به درك آن نايل گشته و برنامه‌هاي آموزشي در سطح يك ساعت در هر روز محدود بوده ليكن در تمام مراحل كار اجرا گردند ؛ همچنين مي‌توان كارگاههاي آموزشي براي بررسي مشكلات مشترك روزانه كار تشكيل داد .

از سوي ديگر ، لازم است روشهاي حل مساله براي بررسي و حل مشكلات سازمان آموزش داده شده و تا زماني كه استاندارد جديد به طور كامل جا افتد ، ادامه يابد . پرسنل شركت بايستي روشهاي علمي و مهارت‌هاي حل مساله را فرا گيرند تا بتوانند به صورت سيستماتيك و قانون‌مند اطلاعات موجود را تجزيه و تحليل نمايند . لازم است دقت شود كه روش تعيين شده براي حل مساله در همه سازمان‌ يكنواخت بوده و براي تجزيه و تحليل آن دسته از اطلاعات و مشكلات كه نياز به بررسي‌هاي پيشرفته‌تر دارد يك سيستم سازماني كه در آن مهارتهاي گوناگون مشاركت دارند تشكيل گردد . همچنين تيم‌هاي حل مساله كه از افراد گوناگوني تشكيل شده‌اند مي‌توانند در صورت نياز يك تسهيل‌‌گر به همراه داشته باشند تا آنها را در كسب آموزشها و فرايندهاي جديد ياري نمايد .

5 - مديريت دارايي‌ها :

همه تجهيزات و دستگاهها بايد در قالب ساختارهاي كلان تجهيزاتي يا همان مراكز دارايي مرتب گردند . يك مركز دارايي شامل گروهي از ماشين‌‌آلات است كه براي توليد يك محصول خاص يا مجموعه‌اي از محصولها چيده شده‌اند . هر كدام از اين مراكز دارايي يك مركز هزينه خواهند داشت كه كليه هزينه‌هاي پرسنلي و موادي تجهيزات با اين مركز هزينه محاسبه خواهند گرديد . اين مراكز هزينه بايستي از لحاظ روند مصرف هزينه‌ها و كنترل روندها تحت مراقبت قرار گيرند ؛ در اين حالت براي كليه عمليات انجام‌شده نت در قالب حكم كار ، نوع و ميزان هزينه آن جهت بررسي‌هاي بعدي در مركز هزينه نگهداري خواهد گرديد .

6- كنترل موجودي و انبار :

يكي از تغييرات مهم در تجربه سازمان ، بازنگري و بهينه‌سازي انبار مي‌باشد . نگهداري قطعات يدكي و ابزارآلات در محيط‌هاي مناسب يكي از دغدغه‌هاي اصلي پرسنل واحدهاي نگهداري و تعميرات است . اينكه قطعات يدكي براي مواقع موردنياز و حالت‌هاي خرابي اضطراري يا اورهال‌هاي برنامه‌اي در دسترس باشند ، در كارايي سيستم نت بسيار حايز اهميت مي‌باشد . لازم است توجه داشت كه اندازه نگهداري قطعات يدكي به ميزاني باشد كه نه بيش از اندازه موردنياز باشد و نه كمتر از آن . همچنين در انبارداري قطعات يدكي نت بايستي قواعد انبارداري علمي و سيستماتيك و نكاتي مانند دسترسي آسان به قطعات و شناسايي سريع آنها مدنظر قرار گيرد . قطعات يدكي بايد در يك سيستم اطلاعاتي ثبت گردند و همچنين ارتباط آنها با مراكز هزينه نت مشخص باشد ؛ همچنين بهتر است براي سوابق مصرف قطعات هر تجهيز گزارشهاي متنوعي ايجاد شود تا از طريق آناليز اين اطلاعات ، واحد نت به نتايج مطلوب‌تري دست يابد . نهايتا آنكه ايجاد يك انبار مناسب براي نت ضروريست و بايستي رويه‌هاي دريافت قطعات ، انبارش ، سرشماري ، توزيع و اسقاط كاملا مكتوب گشته و از طريق دستورالعمل‌هاي ساده و آسان در دسترس پرسنل قرار گيرد .

7- نگهداري و تعميرات اصلاحي :

پس از تعريف تجهيزات و دارايي‌ها مي‌توان به تعريف فعاليت‌هاي نت اصلاحي و نت پيشگيرانه اقدام نمود . در اين مرحله بايستي تعريف كار و ثبت اطلاعات به گونه‌اي باشد كه مرتبط با مراكز هزينه تعريف گشته ‌باشد . محاسبات مربوط به نفرساعت صرف‌شده ، مواد و قطعات مصرف‌شده ، سفارش قطعات ايجاد‌شده و ساير سيكل‌هاي هزينه‌اي از طريق اين اطلاعات انجام مي‌گردد . براي هر كار نت لازم است سوالات چه چيزي (what) ، توسط چه كسي (whom) ، در كجا (where) ، چه وقت (when) و چرا (why) مشخص باشد . براي جمع‌آوري اين اطلاعات لازم است ورودي‌هاي صحيح ثبت اطلاعات جهت نگهداري كليه سوابق و جزئيات مربوط به آنها و همچنين گزارش‌نويسي مورد بازنگري قرار گيرند . در بسياري از موارد ، ثبت دقيق و كامل جزييات مربوط به فعاليت‌هاي روزمره نظير روانكاري و تنظيمات جزيي ضروري مي‌باشد . در سيستم صدور حكم كار ، برنامه‌ريزي از عناصر اصل سيستم مي‌باشد ؛ برنامه‌ريز بايد بتواند زمان ، مواد و نيروي انساني را به تجهيزات اختصاص دهد . واحد برنامه‌ريزي بايستي به گونه‌اي برنامه‌ريزي حكم كار را انجام دهد كه كار نت در محدوده زماني تعريف‌شده انجام يابد و نيازمنديهاي سيستم توليد و نگهداري و تعميرات توامان پاسخ داده شود .

 8- نگهداري و تعميرات پيشگيرانه :

برنامه PM تعريف شده براي سازمان نياز به بازنگري دارد تا به شكلي تبديل گردد كه پاسخگوي خواسته‌ها و اثربخشي لازم باشد . فراواني توقفات غيربرنامه‌اي و توقفات متوالي تجهيزات نشانگر آن است كه برنامه PM تعريف شده كارايي لازم را ندارد . هدف واقعي براي PM آن است كه توقفات و خرابي‌ها را تا سطح مورد قبول مديريت كاهش دهد . اثربخشي برنامه PM در آن است كه برنامه‌هايش را با حالتهايي از نت اصلاحي (CM) و نت پيشگويانه (PdM) تركيب نمايد . بسيار ضروريست كه هماهنگي و همكاري كامل بين مديران توليد و نت برقرار باشد و بهتر آن است كه دستورالعمل نحوه همكاري و شرح وظايف دقيق هر كدام از اين واحدها در قبال خرابي‌ها و شكست‌ها نوشته شود .

 9- نگهداري و تعميرات پيشگويانه :

استفاده از تجهيزات پيشگويي و پيش‌بيني خرابي‌ها و شكست‌ها بسيار ضروريست . يكي از خواسته‌هاي مديريت هر سازماني اين است كه دوره كاربري مفيد هر دستگاه را افزايش دهيم . پرسنل نت مي‌تواند روشها و ابزار گوناگون و مفيدي را در سيستم PdM مورد استفاده قرار دهد . الگوهاي خرابي تجهيزات مي‌توانند با دقت بسيار خوبي خرابي‌ها و شكست‌ها را پيش‌بيني نمايند . روشهاي ديگري كه مي‌توانند بدون صرف هزينه‌هاي هنگفت در روش PdM مورد استفاده قرار گيرند عبارتند از :

آناليز ارتعاش ، آناليز روغن ، آناليز دما و روشهاي مافوق صوت . منطق كار بدين صورت است كه هر ماشين پيش از خراب شدن ، صدا‌ها و هشدارهايي از خود بروز مي‌دهد . استفاده از روشها و ابزار PdM كمك مي‌كند تا با ياري اين هشدارها از وقوع خرابي مطلع شويم . با كمك اين اطلاعات مي‌توان سيستم مديريت مناسبي براي جلوگيري از خرابي يا كنترل عواقب آن ايجاد نمود . آناليز روند خرابي يك دستگاه در طول برهه زماني براي پيش‌بيني احتمال وقوع خرابي در زمانهاي آتي ، اطلاعات خرابي را ارائه مي‌دهد . با كمك اين پيش‌بيني مي‌توان برنامه‌ريزي انجام كار را با توجه به اينكه چه وقت و در كجا نياز به كار تعميراتي مي‌باشد به انجام رساند .

 10 - خريد و تداركات :

خريد نيز به عنوان يكي از قاعده‌هاي اصلي در سازمان‌هاي نگهداري و تعميرات مدرن ، ايفاي نقش مي‌نمايد . ايجاد يك سيستم مكانيزه براي سفارش‌گذاري خريد و نگهداري سطح موجودي ، بسيار توصيه مي‌شود . هماهنگي بين برنامه‌ريزي و سطح اطمينان موجودي پايه‌گذاري شده كه از طريق مقدار مصرف و دوره سفارش خريد كنترل مي‌شود ، مي‌تواند مانع هرگونه كمبود يا ذخيره اضافي كالاها گردد . ترفندي كه در اين مجال معرفي مي‌شود ترفند استفاده از موجودي انبار در مواقع اضطراريست . بدين معني كه سيستم بتواند تامين روزمره قطعات خود را از مراكز تامين‌كننده در مواقع نياز انجام دهد و فقط در مواقع اضطراري مجوز مصرف از موجودي اطمينان انبار خود را صادر نمايد . در اين روش بهتر است كه با مركز تامين‌كننده‌اي قرارداد بسته شود كه از ضمانت لازم را براي تامين قطعات در زمان درست و در شرايط مناسب برخوردار باشد . ايجاد سيستم‌هاي مديريت تامين كنندگان و ايجاد رقابت مابين آنها و بررسي استراتژي‌هاي تامين از يك منبع يا چند منبع در اين مرحله از كار الزاميست ؛ همچنين انعقاد قراردادهاي كتبي و شفاف مي‌تواند از بسياري از مشكلات پيشگيري نمايد .

 11- نت پيش‌اقدام (PAM) : 

نت پيش‌اقدام گزينه‌اي است كه هم در بردارنده نت پيشگيرانه (PM) و هم در برگيرنده نت پيش‌بينانه (PdM) مي‌باشد . مبرهن است كه مديران نت بايد اطلاعات و سوابق ناشي از PM و PdM را در اختيار داشته باشند تا بتوانند آنها را به سمت PAM توسعه دهند . PAM بصورت يك تاريخچه در سوابق برنامه‌هاي هر مركز هزينه وجود خواهد داشت . براي دستيابي به چنين مرحله‌اي لازم است يك روش مستندسازي براي ثبت تاريخچه هر مركز هزينه ايجاد گردد . مقدار ساعات توليدي و توقف هر مركز هزينه و همچنين نمودارهاي علت و معلول وقايع مربوط به هر مركز هزينه بايستي ثبت شود . سوابق تجهيزات بايستي به گونه‌اي نگهداري شوند كه در برنامه‌هاي PAM قابل استفاده موثر باشند . PAM به مديران كمك خواهد نمود تا در كاهش ميزان توقفات و همچنين افزايش قابليت اطمينان تجهيزات و افزايش دوره عمر مفيد موفق‌تر عمل نمايند .

 12- قابليت شمارش و اندازه‌گيري :

اين نكته كه هر سيستمي قابليت كمي‌كردن و شمارش را دارا باشد بسيار ضروريست . لازم است تا فعاليت‌هاي كلان و جزيي مسير توسعه و ميزان اثرگذاري آنان بر شاخص‌هاي كليدي قابل اندازه‌گيري و نمايش باشد . اين شاخص‌ها كمك مي‌نمايد كه مسير بهبود روشن‌تر و مشخص‌تر باشد تا بتوان در صورت نياز نيروي بيشتري متمركز نمود . اغلب انسانها از حسابرسي و سنجش كارها تصور مثبتي در ذهن ندارند چرا كه گمان مي‌كنند نتيجه اين سنجش‌‌ها براي آنها اعلام شاخص كارايي پايين آنهاست ؛ بهرحال لازم است كه مكانيزم مثبت و برانگيزاننده‌اي براي تعريف و محاسبه شاخص‌هاي عملكرد سيستم نت ايجاد گردد تا اين شاخص‌ها در مشخص نمودن موفقيت يا عدم موفقيت برنامه‌ها بكار گرفته شوند .

البته بايستي در نظر داشت در سنجش و اندازه‌گيري شاخص‌هاي نت ، مهم‌تر از آنچه بايد محاسبه شود اين است كه چگونه اين سنجش و محاسبه انجام گردد . همچنين ذكر اين نكته نيز لازم است كه غالبا محاسبه و سنجش اين شاخص‌ها فرايندي ساده‌ نيست . براي رسيدن به موفقيت بايستي اين شاخص‌ها را با اهداف و استراتژي‌هاي كلان سازمان همسو نمود . با ايجاد تيم‌هاي متشكل از لايه‌هاي كارگري ، سرپرستي و مهندسي در واحدهاي مختلف سازمان مي‌توان با اطمينان بيشتري بر نتايج حاصل از سنجش شاخص‌ها تكيه نمود ؛ البته لازم است اين تيم‌ها مجوزهاي لازم براي دستيابي به اطلاعات موردنياز را در اختيار داشته باشند .

 13- نت بر پايه قابليت اطمينان :

آخرين مرحله از برنامه تجديد ساختار نت RCM مي‌باشد ؛ RCM يك ساختار يكپارچه و هماهنگ و قابل‌محاسبه و اندازه‌گيري از سيستم‌هاي PM ، PdM و PAM را در هر كدام از واحدهاي عمده توليدي ايجاد مي‌نمايد . با استقرار RCM ، هر كدام از تجهيزات اختصاص داده شده به مراكز هزينه‌اي مي‌توانند در درجه‌اي بالاتر از سطح عملكرد ، سطح بالاتري از كيفيت توليدي ، سطح بالاتري از انگيزش پرسنل و نهايتا در سطح بالاتري از سودآوري بكار گرفته شوند . يكي از مزايايي كه RCM ايجاد مي‌نمايد همان دستيابي به نگهداري و تعميرات يكپارچه فراگير(TIM) مي‌باشد كه راهكاري براي حل مسايل و افزايش قابليت اطمينان تجهيزات مي‌باشد . چنانچه پياده‌سازي RCM موفقيت‌آميز به انجام رسيده باشد تمامي سيستم‌هاي ديگر نت از قبيل PM ، PdM و PAM نيز مي‌توانند به صورت هماهنگ و يكپارچه‌ در كنار يكديگر بكارگيري شوند .

با استقرار TIM ، واحد نت به يك واحد RCM تبديل مي‌گردد و آنگاه تمامي اجزاي سيستم نت ، آماده رسيدن به سازماني توليدي در سطح كلاس جهاني خواهند بود .

برخي از فوايد سازمان نت يكپارچه فراگير عبارتند از :

1-       كاهش كل خرابيهاي اضطراري تجهيزات به ميزان 75% .

2-       كاهش خريدهاي نت تا سطح 25% .

3-       افزايش دقت و عملكرد انبار نت تا سطح 95% .

4-       افزايش اثربخشي PM تا مقدار 200% .

سير تحولات تعميرات و نگهداري : 

دانش نگهداري و تعميرات (نت) در طول دوران شكل‌گيري خود دستخوش تحولات گوناگوني بوده است . در اين گام به بررسي اين روند دگرگونيها خواهيم پرداخت و بر اين اساس سير تاريخي تحولات حوزه نت را به سه دوره اساسي تقسيم مي‌نماييم :

1- دوره نخست و BM :

سير تحولات در دوره نخست نشان مي‌دهد که گامهاي اوليه در پياده‌سازي نت در سالهاي قبل از جنگ جهاني دوم رخ داده است . در آن ايام صنايع به شکل امروزي مکانيزه نبوده و لذا خرابيها و توقف ناگهاني ماشين‌آلات مشکلي جدي را براي دست اندرکاران امر توليد ايجاد نمي‌نمود ؛ به بيان ديگر ، جلوگيري از بروز عيب در ذهن اکثر مديران و مهندسين مفهوم نداشته و يا حداقل ضرورتي از اين نظر احساس نمي‌گرديد . علاوه بر اين اکثر ماشين‌آلات و تجهيزات توليدي از طرح نسبتا ساده‌اي برخوردار بوده و اين ويژگي ، کار با آنها را ساده و تعميرشان را آسان مي‌نمود . نتيجه آنکه در آن زمان نيازي به استفاده از نت سيستماتيک احساس نمي‌گرديده و اکثر شرکتها و واحدهاي توليدي و صنعتي تنها در زماني که دستگاه و يا تجهيزات از کار مي‌افتادند ، بازبيني و يا تعمير آنها را آغاز مي‌نمودند ؛ در واقع سيستم نگهداري و تعميرات به هنگام از کارافتادگي (Breakdown Maintenance) معمول بود .

2- دوره دوم و TPM :

همه چيز در خلال جنگ جهاني دوم به صورتي انفجارآميز دستخوش تحول گرديد . فشارهاي ناشي از زمان جنگ ، تقاضا براي انواع محصولات را افزايش داده و اين در حالي بود که نيروي انساني صنايع بشدت کاهش يافته بود ؛ اين عامل سبب گرديد تا مکانيزاسيون افزايش پيدا نمايد . مي‌توان سال 1950 را سال رونق طراحي و ساخت ماشين‌آلات مکانيزه ناميد و اين ايام ، سرآغاز وابستگي صنايع به تجهيزات مکانيزه و اتوماسيون بوده است .

با افزايش روزافزون اتوماسيون مساله شکست و از کارافتادگي ماشين‌آلات نيز از اهميت بيشتري برخوردار مي‌گشت ؛ پس از گذشت چندي روند افزايش خرابيها به گونه‌اي گرديد که کميت و کيفيت توليدات را تحت‌الشعاع خود قرار داده و اسباب نارضايتي صاحبان صنايع را فراهم نمود . ادامه اين روند ناخوشايند ، مديران و کارشناسان را به فکر چاره و راه‌حلي مناسب براي جلوگيري از روند رو به رشد عيوب نمود .

در اين رهگذر سيستم نگهداري و تعميرات پيشگيرانه (Preventive Maintenance) بعنوان چاره درد و راه‌حلي مناسب در کشور امريکا پيشنهاد گرديد و به اجرا درآمد . نياز صنايع بر توليد محصولات با کيفيت بالا و قيمت مناسب جهت افزايش توانايي رقابت در بازار موجب گرديد که استفاده از سيستم PM رونق يافته و در اين راستا اجراي تعميرات و تعويضهاي پيشگيرانه دوره‌اي بعنوان موثرترين راه‌حل جهت کاهش خرابيها مورد استفاده قرار گيرد .

در طول دهه 1950 نت پيشگيرانه به تدريج تکامل يافته تا پاسخگوي نيازهاي جديد صنعت باشد . در اين راستا سيستم نگهداري و تعميرات بهره‌ور(Productive Maintenance)  در سال 1954 به صنايع آمريکا معرفي گرديد . در اين سيستم ضمن تاکيد بر روي اصلاح خرابيهاي اتفاقي و از کار افتادن غيرمنتظره تجهيزات با بهره‌گيري مناسب از علوم آمار و احتمالات و پژوهش عملياتي ، شبيه‌سازي ، اقتصاد مهندسي ، تئوري صف و نگرشهاي تحليلي ، تکنيکها و مدلهايي براي حالات مختلف انواع دستگاهها و تجهيزات ابداع شد که متخصصين اين رشته مي‌توانستند کليه فعاليتها و عمليات نگهداري و تعميرات را به نظم درآورده و خرابيها را پيش‌بيني نمايند تا جهت نگهداري و تعمير آنها برنامه‌ريزي انجام پذيرد .

دهه 1960 را مي‌توان دهه گسترش استفاده از نت بهره‌ور در صنايع ناميد . معرفي نت بي‌نياز از تعمير ، مهندسي قابليت اطمينان و مهندسي قابليت تعمير (1962) از نتايج تحقيقات انجام شده در اين دهه بوده که در تکامل سيستم نت بهر‌ه‌ور بسيار موثر بوده است .

معرفي سيستم نگهداري و تعميرات بهره‌ور فراگير (Total Productive Maintenance) در دهه 1970 از سوي صنايع ژاپني را مي‌توان بعنوان آخرين دستاورد در دوره دوم تحولات نگهداري و تعميرات ناميد . سيستم TPM در حقيقت همان سيستم نت بهره‌ور به شيوه آمريکايي است که در جهت سازگاري با شرايط صنعتي ژاپن در آن بهبودهايي داده شده است ؛ ابتکار محوري و حساس در اصول TPM اين است که اپراتورها خودشان به امور اصلي و اوليه نگهداري و تعميرات ماشينهاي خودشان مي‌پردازند . در نت بهره‌ور فراگير نتايج حاصل از فعاليتهاي صنعتي و تجاري به صورت اعجاب‌انگيزي بهبود يافته و سبب ايجاد يك محيط كاري با بهره‌وري بالا ، شادي‌آفرين و ايمن با بهينه‌سازي روابط بين نيروي انساني و تجهيزاتي كه با آن سر و كار دارند ، مي‌گردد .

3- دوره سوم و RCM :

ميزان افزايش سرمايه‌گذاري بر روي ماشين‌آلات صنعتي و اتوماسيون از يکسو و افزايش ارزش مالي و اقتصادي آنها از سوي ديگر منجر به آن شد که مديران و صاحبان صنايع به فکر راهکارهايي منطقي بيفتند که قادر به بيشينه‌سازي طول عمر مفيد تجهيزات توليدي و طولاني کردن چرخه عمر اقتصادي آنها باشد . افزايش ميزان اثربخشي ماشين‌آلات ، بهبود کيفيت محصولات در کنار کاهش هزينه‌هاي نت و عدم خسارت به محيط زيست از جمله مواردي بود که باعث ايجاد تحولي جديد در زمينه نگهداري و تعميرات گرديد .

دست‌آوردهاي جديد نت در اين دوره عبارتند از :

3-1- معرفي سيستم نگهداري و تعميرات بر پايه شرايط کارکرد ماشين‌آلات              (Reliability Centered Maintenance) و ترويج استفاده از روشهاي CM همچون آناليز لرزش ، حرارت‌سنجي و ...   

3-2- معرفي و بکارگيري انواع روشهاي تجزيه و تحليل خرابيهاي ماشين‌آلات .

3-3- طراحي تجهيزات با تاکيد بيشتر بر قابليت اطمينان و قابليت تعمير .

3-4- تحول اساسي در تفکر سازماني به سمت مشارکت و گروههاي کاري .

3-5- معرفي سيستم نگهداري و تعميرات موثر .   

3-6- معرفي روش نت مبتني بر قابليت اطمينان به عنوان روشي جامع جهت تصميم‌گيري در استفاده صحيح از انواع سيستم‌هاي نگهداري و تعميرات موجود ؛ RCM فرايندي است که اولا معين مي‌کند چه کاري مي‌بايست براي تداوم عمر هر گونه سرمايه فيزيکي انجام شود و دوم آنكه انتظارتي را که کاربران از تجهيزات دارند ، عملي مي‌نمايد .

 سيستم نگهداري و تعميرات واكنشي (Reactive Maintenance)

در بيان تاريخچه تحولات نت ، از سيستم‌هاي گوناگون نت كه در دوره‌هاي زماني متفاوت مورد استفاده قرار مي‌گرفته‌اند سخن گفتيم ؛ در اين گام و گامهاي آتي به تشريح بيشتر اين استراتژيها خواهيم پرداخت .

نگهداري و تعميرات واكنشي  (Reactive  Maintenance) :

اين استراتژي مي‌گويد : 

(Fix it after it Breaks) 

در اين روش بعد از وقوع خرابي نسبت به تعمير ماشين و بازگشت وضعيت به حالت اوليه اقدام مي‌گردد .

در استاندارد  TPMاز اين روش با عنوان (Breakdown Maintenance) ياد شده و در ايران نيز عنوان (Emergency Maintenance) براي اين روش مورد استفاده قرار مي‌گيرد .

همانگونه كه در گام پيشين بيان نموديم اين سيستم در سالهاي آغازين تكامل نت مورد استفاده قرار مي‌گرفته و بدين سبب با ساختار امروزين ماشين‌آلات و تجهيزات همخواني چنداني نداشته و معايب زير را با خود به همراه دارد :

1- كاهش ايمني کار با ماشين‌آلات .

2- عدم برنامه‌ريزي دقيق توليد به علت بروز مشکلات کمي و کيفي .

3- نياز به گروه تعميراتي قوي و آماده به کار .

4- افزايش زمان تعميرات بعلت مشاهده خرابيهاي فرعي .

5- نياز به ذخيره و انبار کردن وسيع قطعات .

 

نگهداري و تعميرات پيشگيرانه (Preventive Maintenance)

اين استراتژي می گوید :

(Fix it before it breaks) 

Maintain based upon calendar or running time

نگهداري و تعميرات پيشگيرانه عبارتست از يك روش سيستماتيک برنامه‌ريزي و زمان‌بندي شده جهت انجام کارهاي نگهداري مورد نياز بر طبق برنامه تنظيمي با هدف جلوگيري از فرسايش غيرعادي اجزا ماشين و کاهش توقفات اضطراري ماشين‌آلات .

نت پيشگيرانه بر اساس تناوب اجراي فعاليتها برنامه‌ريزي و اجرا گرديده و به همين دليل عبارت Time Based Maintenance نيز به اين دسته از فعاليتها اطلاق ميگردد .

فعاليتهاي نت پيشگيرانه عبارتند از :

1- جلوگيري از فرسايش غيرعادي اجزاء ماشين : نظافت ، آچارکشي و روانسازي (روغنکاري و گريسکاري)

2- کاهش توقفات اضطراري : تعمير و تعويض‌هاي دوره‌اي مطابق با برنامه زماني از پيش تعيين شده .

 نگهداري و تعميرات پيشگويانه (Predictive Maintenance) :

Maintain based upon known condition

نت پيشگويانه به مجموعه فعاليتهايي اطلاق مي‌گردد که جهت تعيين شرايط فني کارکرد اجزاء ماشين (اندازه‌گيري ميزان فرسايش اجزاء) در حين بهره‌برداري انجام گرديده و بر اساس نتايج حاصله از آن ، زمان و نوع فعاليت نت مورد نياز تعيين مي‌گردد .

نت پيشگويانه بر اساس شرايط کارکرد اجزاء ماشين برنامه‌ريزي و اجرا گرديده و به همين دليل عبارت Condition Based Maintenance نيز به اين دسته از فعاليتها اطلاق ميگردد .

 فعاليتهاي نت پيشگويانه(PdM)  عبارتند از :

1-   بازرسي فني توسط حواس انساني : انجام بازرسي فني توسط پرسنل ماهر نت با استفاده از حواس انساني (همچون بازرسي سر و صداي غيرعادي يا گرم شدن بيش از حد اجزاء)

2-  اندازه‌گيري فرسايش با استفاده از ابزار توسط انسان : بازرسي فني اجزاء ماشين و اندازه‌گيري فرسايش با استفاده از ابزارهايي همچون ارتعاش‌سنج ، حرارت‌سنج ، آنالايزر روغن . در اين روش بازرس PM در فواصل زماني مشخص و در حين کارکرد ماشين با استفاده از ابزار نسبت به اندازه‌گيري ميزان فرسايش اجزاء اقدام و نتايج به دست آمده را با محدوده کارکرد مجاز اجزاء مقايسه مي‌نمايد . تصميم جهت ادامه کار ماشين و يا توقف آن جهت انجام فعاليتهاي نت بر اساس نتايج حاصله از اين تحليل خواهد بود . در اين روش هيچ فعاليت اضافي نت انجام نمي‌گيرد و برهمين اساس عبارت نت اقتصادي نيز به اين گروه از فعاليتهاي نت اطلاق مي‌گردد . 

3-  بازرسي و اندازه‌گيري پيوسته توسط ابزار : امروزه استفاده از روش کنترل پيوسته توسط طراحان ماشينهاي صنعتي به عنوان روشي جهت جلوگيري از خطاهاي برنامه‌ريزي نت مورد توجه قرار گرفته است . فيلترهاي هوا مجهز به سنسور هايي جهت تعيين زمان دقيق تعويض فيلتر شده‌اند ؛ براي ياتاقانها سنسورهاي حرارتي طراحي گرديده تا زمان دقيق روانسازي آنها مشخص و به اپراتورها اعلام گردد.

 نگهداري و تعميرات موثر  (Proactive  Maintenance) :

اين استراتژي می گوید :

 (Don’t just fix it, improve it)

Eliminate defects from all sources; Maximize equipment uptime

نت موثر به مجموعه فعاليتهايي اطلاق مي‌گردد که با هدف بهبود وضعيت کارکرد ماشين‌آلات ، کاهش ميزان نياز آنها به اجراي نت و حذف کامل علل وقوع خرابيها انجام مي‌گيرد .

در استاندارد نگهداري و تعميرات بهره‌ور فراگير (TPM) که از سوي انجمن مهندسين نت ژاپن تدوين گرديده عبارت (Maintenance Prevention) براي نت موثر استفاده گرديده است .

مهمترين روشهاي تحليلي مورد استفاده در سيستم نگهداري و تعميرات موثر عبارتند از :

RCA :  Root Cause Analysis

&

MFMEA :  Machine Failure Mode and Effects Analysis

فعاليتهاي نت موثر عبارتند از :

1- انتخاب ماشين‌آلات و تجهيزات و يا تغيير در نحوه استفاده از آنها بر اساس سوابق نت و تجربيات پرسنل نت وتوليد .

2- طراحي مجدد اجزاء ماشين با هدف حذف علل وقوع خرابيها . 

3- بازنگري در طراحي ، نصب و نحوه بهره‌برداري از تجهيزات .

در گام آتي از نگهداري و تعميرات بهره‌ور فراگير (Total Productive Maintenance) خواهيم گفت ... 

 نگهداري و تعميرات بهره‌ور فراگير (Total Productive Maintenance)

همانگونه كه در گامهاي پيشين اشاره نموديم سيستم TPM در حقيقت همان سيستم نت بهره‌ور به شيوه آمريکايي (كه در سال 1954 معرفي شد) است که در جهت سازگاري با شرايط صنعتي ژاپن در آن بهبودهايي داده شده است ؛ ابتکار محوري و حساس در اصول TPM اين است که اپراتورها خودشان به امور اصلي و اوليه نگهداري و تعميرات ماشينهاي خودشان مي‌پردازند . در نت بهره‌ور فراگير نتايج حاصل از فعاليتهاي صنعتي و تجاري به صورت اعجاب‌انگيزي بهبود يافته و سبب ايجاد يك محيط كاري با بهره‌وري بالا ، شادي‌آفرين و ايمن با بهينه‌سازي روابط بين نيروي انساني و تجهيزاتي كه با آن سر و كار دارند ، مي‌گردد .

از زمانيکه اولين اسناد در زمينه سيستم نت بهره‌ور جامع (TPM) ارائه گرديد بيش از سي سال مي‌گذرد . نسخه اول سيستم TPM به مدل Nakajima (از بنيانگذارانTPM ) مشهور بوده و تا سال 1989 نيز در اصول پنجگانه آن تغييري داده نشد . 

با تغيير نگرش در سياستهاي کلان TPM ، ويرايش دوم و سوم سيستم مذکور در طول سالهاي 1989 تا 1994 توسطT. Suzuki  ارائه گرديده که يکي از ويژگيهاي مهم ويرايش سوم افزايش اصول سيستم به هشت اصل زير مي‌باشد :

1- افزايش ميزان اثربخشي کلي ماشين‌آلات . 

2- اجراي نت خودکنترلي توسط پرسنل خطوط توليد .

3- اجراي نت برنامه‌ريزي شده توسط بخش نگهداري و تعميرات .

4- برگزاري دوره‌هاي آموزش تئوري و عملي براي کليه پرسنل .

5- مديريت زودهنگام بر روي ماشين‌آلات .

6- استقرار سيستم نت کيفيتي با ايجاد ارتباط بين واحدهاي نت و کنترل کيفيت .

7- استقرار نت بهر‌ه‌ور فراگير در واحدهاي پشتيباني و ستادي نت .

8- مديريت ايمني و محيط زيست . 

هشت گام برای افزایش انگیزه در كاركنان

تحقیقات انجام شده بر روی 2/1 میلیون نفر از كاركنان 52 شركت بزرگ دنیا در سالهای 2001 تا 2004 توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورك) نشان داد كه در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول شروع كار به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد.
این مشكل هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند، بستگی دارد.
اجرای صحیح گامهای هشتگانه زیر كمك میكند تا كاركنان شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به كار داشتند، حفظ نمایند.

1- یک هدف الهام بخش را القا كنید.
یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای كارمندان، هدف انجام كار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند كه برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت. به مثال زیر در مورد هدف یك شركت توجه كنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند:
«کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود.»
كسانی كه این توضیح را ارائه كرده اند واقعاً درك و احساس درستی از كار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه كار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام كار (پر کردن فرم های بیمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است كه مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.

2- كاركنان را درك كنید.
شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟»
آنچه معمولا از سوی كاركنان ابراز میشود این است كه مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند.
دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود»، غذا خوردن با كارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن میتوانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود.

3- برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید.
نقش مدیر ( بطور عام مسئول ) بعنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید.

4- کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید.
یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملكرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از پیشنهادات زیر این مشکل را برطرف می کند.
- کارکنانی که عملكرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر كاركنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندكرد.
- کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. بجای تاثیر در مزایا موارد را به آنان یادآور شوید.
- توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملكرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده‌اید) خودداری کنید.
- به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام كار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص كردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملكرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید.
- همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملكرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینكه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.

5- رابطه خوبی با كاركنان داشته باشید.
یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت میدهد، امر می کند تا مدیران محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند.
بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند. روابط باز و کامل[با كاركنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.

6- عملكرد ضعیف را تشخیص بدهید.
حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است.
7- کار جمعی(تیمی) را رواج دهید.
اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک كار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک كار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی كار كنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و كاهش هزینه ها منجر می شوند.

8- گوش كنید و درگیر شوید.
کارکنان یک منبع غنی اطلاعات در زمینه نحوه بهبود در انجام كارها هستند. این اصل درمورد همه انواع كاركنان از ساعتی تا رسمی كاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند. مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد.
مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.
چگونه مدیریت كاركنان را بی انگیزه می کند
راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه نموده و علاقه و شیفتگی آنها را کم می‌کند.
بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشكلی كه در تجارت ظهور می كند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. [سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه كاركنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می‌دهند]
نیمی از پرسنل شركتهای مورد بررسی عنوان نمودند كه مزایای کمی دریافت می کنند و تقریبا دو سوم می‌گویند که مدیریت بیشتر مایل است كه به خاطر عملكرد ضعیف از آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند.
مدیریت به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای تایید یك موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.

 برنامه ریزی تعمیرات اساسی :

 

فعاليتهاي بازسازي به منظور احياء مجدد تجهيزات مستهلك شده كه عمر عملياتي آنها به پايان رسيده است انجام مي‏گيرد. بطور معمول، براي تجهيزات، يك عمر مفيد و يا پريود بازسازي (مثلاً بصورت سال) تعريف مي‏شود كه با فرض اينكه تجهيزات مورد نظر بدون پيش آمدن مشكلي و بصورت استاندارد مورد بهره‏برداري قرار گيرند (و يا اينكه بنا به دلايلي مدتهاي طولاني بصورت دپو در انبار باقي نمانده باشد) بايستي در پايان طول عمر مفيدشان بازسازي گردند. با اين تعريف و مفهوم، بازسازي نيز مي‏تواند يك فعاليت قابل پيش‏بيني باشد. لكن هميشه اينطور نبوده بلكه ممكن است بنا به دلايل مختلفي لازم شود كه تجهيزات زودتر يا ديرتر از پريود تعريف شده براي آنها، بازسازي شوند. در اين موارد ممكن است اپراتورها يا بازرسين، نياز به بازسازي پيش از موعد را اعلام نمايند و يا سيستم تعمير و نگهداري، پس از فرارسيدن زمان بازسازي و انجام بازرسي، امكان تأخير و تعويق زمان بازسازي را مجاز بداند.

تعميرات اساسي يا بازسازي، قبل از رسيدن دستگاه به يك حالت معين از شكست يا خرابي انجام مي‏گيرد. اگر روند و برنامه استفاده از دستگاه در طول دوران بكارگيري براي سازمان مشخص باشد مي‏توان ادعا كرد كه بازسازي يا تعميرات اساسي، يك فعاليت قابل پيش‏بيني است و نقش پيشگيري از شكست دستگاه را ايفاء مي‏كند.

 در طول پريود تعميرات اساسي يا بازسازي، تعميرات جزئي روي دستگاه انجام مي‏گيرد كه اين تعميرات جزئي حسب مورد بصورت تعميرات پيشگيري و يا بعد از خرابي‏هاي جزئي دستگاه صورت مي‏گيرد.

شكل زير نتايج معمول از انجام تعميرات جزئي، اساسي تا رسيدن به موعد جايگزيني را نشان مي‏دهد؛

 

 تعدادي از مشكلاتي كه در اجراي سنتي تعميرات اساسي در گذشته وجود داشت به شرح ذيل مي باشد :

 

-     در دوره در سرويس بودن تجهيزات هیچگونه سیستم نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه وجود نداشت و تجهیزات اغلب پس از خرابی و از کار افتادگی تحت تعمیر قرار می گرفتند.تفکر حاکم بر واحد نت و برنامه ریزان نیز سازماندهی امور بعد از خرابی بود.

-     چنین تفکری وجود داشت که تعمیرات اساسی ، یعنی پیاده سازی و تعمیر کلیه تجهیزات و ماشین آلات کارخانه.در اصل تعمیرات اساسی به یک پروژه پیاده سازی و نصب و راه اندازی مجدد کارخانه بدل شده بود.

-     تنظيم شدن برنامه ریزی بر اساس گروه های کاری باعث مشكلاتي در موارد مشترک، شده بود.( برای مثال در برنامه گروه برق به تعمیر الکتروموتوری اشاره شده بود که پیش نیاز آن دمونتاژ آن توسط گروه مکانیک بود، درحالی که گروه مکانیک اعلام می کرد هنوز موعد کار بر روی الکتروموتور مذکور مطابق برنامه اش را نرسیده است.)

-         برنامه بسیار تئوری بود و آنچه در عمل رخ می داد بسیار متفاوت از برنامه بود.گرافها و گزارشها به مرور صوری و غیر واقعی شدند.

-     به دلیل حجم بالای فعالیتهای تعمیراتی، کیفیت کار گروه های اجرایی پایین آمده بود و زمان به اندازه کافی برای انجام با دقت امور، وجود نداشت.

-     به دلیل عدم انطباق فعالیتهايی که انجام می شد با آنچه در برنامه صوري بود به مرور و در عمل گروه های کاری بدون توجه به برنامه ، گسیخته و خارج از کنترل فعالیتهایشان را انجام می دادند.

 

مقدمات و مراحل كلي براي برنامه ریزی و کنترل تعمیرات اساسی :

 

در ابتدای امر بهتر است یک نرم افزار کنترل پروژه مانند مایکروسافت پروژکت يا پریماورا جهت امر كنترل پروژه تعميرات اساسي انتخاب گردد . همخوانی کامل مایکروسافت پروژکت با سایر نرم افزارهای کاربردی مانند مجموعه مایکروسافت آفیس در کنار قابلیت های حرفه ای آن می تواند یک امتیاز باشد .

( در پروژه های کوچک با حجم کم فعالیتها و دوره ی زمانی کوتاه مدت، شما می توانید تمام امور پروژه را در محیطی مانند مایکروسافت اکسل طراحی و اجرا کنید)

-     برنامه ریزی بر اساس ماشین آلات انجام مي گردد. به این معنی که کلیه تعمیرات مورد نیاز یک دستگاه (مکانیکی – تاسیساتی – برق و ایزاردقیق) شناسایی و برنامه ریزی مي شود .

-     طی جلساتی مشترک با حضور سرپرستان واحدهای توليد ، تعمیرات و بازرسان فنی اولویت بندی و زمانبندی فعالیتهای تعمیراتی انجام مي گردد .

-         گروه های کاری شناسایی و فعالیتهای موازی و یا توالی کارها براساس گروه های اجرایی برنامه ریزی مي شود .

-         مواد و متریال مورد نیاز برآورد شده و پروسه خرید و تامین مي بايست پیش از اجرای کار پیگیری گردد .

-     برنامه نبايد درگیر جزئیات گردد . برای مثال یک فعالیت را می توان تعمیر الکتروموتور تعریف نمود و دیگر به جزییاتی نظیر دمونتاژ نمودن – انتفال به کارگاه برق و ... اشاره نکرد.

-     برای هر فعالیت تعمیر و یا سرویس ، در زمان تعمیرات اساسی دستورکار صادر مي گردد و دستورکار بايد پس از انجام به تایید بازرسی فنی و توليد به عنوان تحویل گیرنده کار برسد.

-     بر اساس ماهیت برنامه، حجم فعالیت ها و برنامه زمانبندی، در دوره زمانی مشخص درصد پیشرفت فعالیت ها مي بايست ثبت گردد و نمودارهای مقایسه ای تهیه و پروژه کنترل گردد.

 

فوايد بهره گیری از مراقبت بر اساس وضعیت در هنگام برنامه ریزی تعمیرات اساسی وجود دارد :

 

مراقبت وضعیت و بازرسی های ويژه پيش از آغاز تعمیرات اساسی یکی از اساسی ترین مبناهای برنامه ریزی تعمیرات اساسی می باشد. انجام بازرسی های PM در زمانهاي مشخص ، پیش از دوره تعمیرات اساسی و نیز تحلیل و آنالیز نتایج بازرسی های دوره ای نقش موثری در تعیین فعالیتهای مورد نیاز خواهد داشت.

-         از برنامه ریزی فعالیتهای تعمیر بر روی تجهیزاتی که بر اساس نتایج بازرسی ها و آنالیزها نیازی به تعمیر ندارند، جلوگیری می نماید.

-     با تشخیص نوع عیب موجود در دستگاه (مثلا خرابی بلبرینگ یا الاین نبودن شفت و ...) تشخیص نوع فعالیت تعمیر و گروه کاری انجام دهنده کار و در نتیجه برنامه ریزی فعالیت تعمیر دقیق تر و آسان تر خواهد بود.

-     به دلیل مشخص بودن تجهیزات معیوب، میزان فعالیتهای غیر ضروری کاهش یافته و در نتیجه بهره گیری     موثر تر از زمان با تمرکز بر فعالیتهای ضروری امکان پذیر می گردد.

-     با توجه به تمرکز بر فعالیتهای ضروری ، علاوه بر کاهش قابل ملاحظه هزینه های تعمیرات اساسی، تخصیص بودجه نیز موثر تر صورت خواهد گرفت. به این معنی که برای مثال تامین و تدارک قطعات و مواد ضروری به دلیل کاهش حجم کارهای غیر ضروری آسان تر می گردد.مدیریت امور پیمانکاران نیز منسجم تر صورت خواهد گرفت.

-     خسارات متداول در دوره تعمیرات اساسی خصوصا در ارتباط با تجهیزات حساس کاهش می یابد.( برای مثال باز و بسته نمودن یک کمپرسور بدون انجام هیچ گونه تعمیری جهت انجام بازرسی تجهیز خود باعث خسارت بوده و نیاز به تعویض برخی قطعات را ایجاب می کند در صورتی که با انجام بازرسی PM بدون نیاز به باز نمودن کمپرسور از معیوب بودن و یا سلامت تجهیز آگاه خواهیم شد.)

-         برنامه ریزی  فعالیتها، گروه های کاری ، برآورد مواد و متریال مورد نیاز دقیق تر صورت می گیرد.

 

لزوم تعريف و تعيين قسمتها و بخشهاي مختلف سازمان كه به نحوي با سيستم نت مرتبط بوده و نقشي را در فراگرد سيستم ايفاء خواهند نمود، لزوم وجود ارتباط اطلاعاتي بين اجزاء مختلف سازمان و سيستم جهت انجام فعاليتها و عمليات برنامه‏ريزي شده نگهداري و تعميرات، اعلام نيازهاي تعميراتي و پشتيباني، هماهنگي انجام امور، جاري ساختن دستورالعملها، سياستها و احكام، لزوم تعريف و ايجاد روشهاي سيستماتيك ركوردگيري (ضبط و ثبت اطلاعات) در مورد بازخور فعاليتها، گزارش چگونگي و نحوه انجام فعاليتها و عمليات نت، تعيين و ايجاد كانال ارتباطي براي بازتاب اطلاعات و... جملگي لزوم طراحي يك سيستم اطلاعاتي براي اعمال نگهداري و تعميرات سيستماتيك در سازمان را آشكار مي‏سازند بنحوي كه بدون وجود آن، سازمان همانند پيكري خواهد بود كه علائم حيات در آن وجود ندارد و اعضاء يا اجزاء ذيربط كه هر كدام جهت انجام كاري مشخص در فراگرد سيستم ايجاد گرديده‏اند توان اجراي وظايف تعريف شده را نخواهند داشت و بعبارت ديگر بدون وجود يك سيستم اطلاعاتي، سيستم نگهداري و تعميرات و اجراي آن در سازمان امكانپذير نخواهد بود.

سيستمهاي نت از جمله سيستمهاي باز و در حال تبادل هميشگي اطلاعات و مواد با محيط اطراف خود هستند و ارتباط اين سيستمها با محيط بيروني از يك طرف و از طرف ديگر ارتباطات داخلي اجزاء سيستم بايد به گونه‏اي تعيين و تبيين شود كه مشخص كننده ديدگاههاي طراحي و اجراي سيستم در سازمان مورد نظر با توجه به ويژگيها، توانائيها و قابليتهاي سازمان باشد عليهذا در سيستم مزبور با هر قابليتي كه مورد نظر باشد يك سري ارتباطات منطقي بين اجزاء تعريف و مدلي براي گردش عمليات نت ارائه شده است.

جايگاه بازرسي فني در صنعت نفت كشور

صنعت نفت ايران به دليل داشتن بعضاًً تجهيزات فرسوده و يا استفاده بيش از حد ظرفيت و عمر مفيد تجهيزات موجود، نياز بيشتري را نسبت به ديگر كشورهاي پيشرفته، براي بكارگيري اين گونه افراد متخصص و همچنين روشهاي جديد, احساس مي‌كند.

در گذشته بازرسي دستگاهها و قطعات در واحدهاي صنعتي پس ازبازه ‌هاي زماني خاصي كه در استانداردها مشخص شده بود انجام مي‌گرفت ، پس از مدتي بازرسان دريافتند كه اگر سوابق گذشته قطعات را مورد بررسي قرار دهند ، ديد بهتري نسبت به بازرسي در زمان آينده خواهند داشت ;اما اين اطلاعات تنها به صورت كيفي ارائه مي‌شد . در سالهاي اخير بازرسي بر مبناي ريسك (RBT) روشي براي‌ ارائه اطلاعات بازرسي هدايت مي‌كند. در اين روش دو مورد مهم را مي‌توان عوامل تعيين كننده ريسك تجهيزات دانست.

• Conscquences
• probability

Probability تعداد دفعاتي است كه قطعه در سال نياز به بازرسي , تعمير و يا تعويض دارد. به طور مثال اگر يك قطعه يكبار به تعمير يا تعويض داشته باشد probability آن براي 1 بار در سال است. عامل مهم ديگر consquences نيز ميزان هزينه لازم براي هر بار بازرسي و تعمير يا تعويض است كه بر اساس واحد پول بيان مي‌شود.

حاصلظرب دو عامل فوق ميزان ريسك دستگاه را مشخص مي‌كند به بيان ديگر ريسك، بيان كننده ميزان پولي است كه در هر سال براي نگهداري تجهيزات هزينه مي‌شود.

اين اطلاعات براي كليه تجهيزات يك واحد صنعتي بررسي مي‌شود و پس از آن برنامه بازرسي ريسك بر اساس آن تنظيم مي‌شود . اين برنامه شامل تعيين فواصل بازرسي, محدوده‌ي بازرسي و روش بازرسي در هر دوره است. اطلاعات مربوط به ريسك براي تعيين فواصل بازرسي استفاده مي شود. هر چه ريسك دستگاه بيشتر باشد ، نيازبه بازرسي در فواصل كوتاه‌تري دارد. محدوده‌ي بازرسي با توجه به Consequcnesمشخص مي‌شود و در آخر اطلاعات probability براي تعيين روش بازرسي مورد توجه قرار مي‌گيرد.

بازرسي RBI ميزان قابل توجهي هزينه‌هاي اضافي مربوط به بازرسي‌ها و تعميرات اساسي غير ضروري را كاهش مي‌دهد. علاوه بر اين بازرسي‌ها مكرر خود به نوعي ديگر, به ميزان زيادي ريسك دستگاه بازرسي RBI توسط يك گروه كه شامل مهندسين فرايند بازرسين فني و بازرس RBI انجام مي‌شود و سعي براين است كه هر قطعه در زمان مناسب خود بازرسي شود. هر چند اطلاعات RBI به ميزان قابل توجهي كمي است اما براي جلوگيري از اتلاف وقت اطلاعات توسط مهندسين فرايند و بازرسين فني به برنامه ريزي وارد مي شود و در نهايت برنامه ي RBI با دقت نسبتا خوبي وبا مجموعه اطلاعات كمي كيفي باعث كاهش هزينه‌ها انهدامها و ضعيتهاي بحراني مي‌شود.

نرم‌افزارهاي مختلفي توسط شركتهاي ارائه دهنده‌هاي خدمات بازرسي RBI طراحي شده كه نقش بازرس RBI را ايفا مي‌كنند. اطلاعات مربوط به فرايند و بازرسي‌هاي قبلي توسط كاربر به نرم‌افزاد داده مي‌شود. اين اطلاعات واطلاعات مربوط به استانداردهاي بازرسي توسط اين نرم‌افزار تجزيه و تحليل مي‌شود و در نهايت برنامه‌ي RBI به بازرسين ارائه مي گردد.

شركت راروتوف ايران تحت ليسانس شركت TUVNORD GROUP آلمان يكي از شركت‌هاي ارائه دهندة خدمات بازرسي‌ RB I در ايران مي‌باشد. پالايشگاه تهران و قمستي از پتروشيمي از كارهاي در دست اقدام ا ين شركت مي‌باشد.

معرفي كتاب: اين كتاب زيربناي علمي لازم را در زمينه برنامهريزي سيستم تعمير و نگهداري به دست ميدهد و دانشجو را به تجزيه و تحليل مسائل تعمير و نگهداري قادر ميكند. مدلهاي ارائه شده بيشتر جنبه رياضي دارند ولي با دقت بيشتر مهندسان ميتوانند همين مدلها را تعميم دهند و با دخالت دادن فاكتورهاي واقعي مسائل مطرح شده را به واقعيت نزديك سازند. فهرست كتاب: كليات 1-1 مرور كلي 1-2 روشهاي كمي 1-3 برخي مسائل در زمينة تعمير و نگهداري 1-4 كنترل و مدلهاي رياضي در تعمير و نگهداري فصل دوم مقدمات آماري فصل سوم ارزش فعلي فصل چهارم تصميمگيري در خصوص جايگزيني تجهيزات فصل پنجم سياستهاي بازرسي فصل ششم تصميمات مربوط به تعميرات اساسي و جزئي فصل هفتم تصميمگيري در ساختار سازماني فصل هشتم قابليت اطمينان فصل نهم تصميمات زمانبندي وتوالي عمليات